Особенности корпоративного управления в семейном бизнесе

Семейные компании являются самой распространенной формой организации бизнеса в мире, хотя их доля сильно зависит от индустрии и страны. Например, процент семейных компаний в Азии и на Ближнем Востоке достигает 95%. В США к семейным относят около 70% публичных компаний и, несмотря на бытующее мнение о том, что семейный бизнес — это не крупные компании, около 1/3 из них входят в список S&P 500. К наиболее известным в мире семейным компаниям относятся Mars, Walmart, Ford и другие.

Единого мнения о том, какие компании относить к семейным, не существует. В мире встречаются, как минимум, несколько определений: в одном случае такой компанией считается та, где семья владеет большинством голосующих акций, в другом — когда одна семья владеет более 10% акций, в третьем — если одна семья владеет от 5% акций и, кроме того, один из членов семьи входит в совет директоров. Поэтому сегодня, когда говорят о семейном бизнесе, объединяют под этим понятием компании, которыми семья может как владеть, так и контролировать через разные инструменты: собственность, места в совете директоров и операционный менеджмент. При этом сам бизнес может быть как публичным, так и непубличным, и в нем могут присутствовать другие акционеры. Подобное определение отличается от стереотипа, сложившегося в России, когда к семейным компаниям, как правило, относят непубличные малые и средние предприятия со специфическим стилем менеджмента.

В действительности ничего плохого в семейном бизнесе нет. Несколько крупных исследований в 2000-2015 годах показали, что семейные компании зачастую обгоняют несемейные по бизнес-результатам. Но лишь при определенных условиях: важно, кто является СЕО бизнеса и какое поколение владельцев стоит у руля. Согласно исследованиям, когда компанию возглавляет сам основатель, семейный бизнес показывает лучшие результаты, чем несемейный, а вот наследник второго поколения в большинстве случаев растрачивает достигнутый первым поколением успех.

Семейные компании имеют несколько системных особенностей: во-первых, они характеризуются тесными связями между собственниками и менеджерами, причем члены семьи могут быть задействованы одновременно в двух функциях — присутствовать в совете директоров и занимать операционные позиции в менеджменте; во–вторых, собственники стремятся к передаче контроля и влияния над бизнесом следующему поколению семьи; и, в-третьих, в семейных компаниях приходится балансировать финансовые цели с нефинансовыми, которые появляются вследствие внутрисемейных отношений. Последний аспект является основным вызовом для лиц, вовлеченных в принятие решений: семья — это социальная группа со своей историей и ценностями, она наполнена эмоциями, которые распространяются и на принадлежащий ей бизнес. Компании часто носят имя семьи, в результате репутация и имидж членов семьи напрямую зависят от репутации семейного бизнеса.

Важнейшей темой для семейных компаний является сохранение контроля семьи над бизнесом в следующих поколениях. При этом, как свидетельствуют европейские исследования, семейные компании скорее приложат максимум усилий для того, чтобы выбрать и подготовить наследника из числа членов семьи, нежели согласятся нанять внешнего СЕО. Кроме того, предпочтение в методах развития наследника будет отдаваться скорее персональному взаимодействию наследника с текущим лидером и другими стейкхолдерами бизнеса (менторинг и коучинг), чем обучению лучшим практикам в бизнес школах. Члены семьи считают, что менторинг и коучинг позволит передать наследнику некоторые особые знания, составляющие внутрисемейную ценность. Я вижу эту динамику на примере моих клиентов: отец одной моей знакомой — в прошлом основатель бизнеса, будучи сегодня Председателем совета директоров, «борется» с нанятым внешним СЕО, доказывая детям необходимость подготовки на роль СЕО своего внука, который, по мнению детей, совершенно не создан для бизнеса.

Вернемся к нефинансовым целям, которые, как считается, в семейных компаниях играют большую роль и влияют на бизнес. В прямом переводе с английского эти цели звучат как «сохранение эмоционального здоровья семьи» (socio-emotional wealth). Приведу пример: один мой знакомый акционер, уставший от борьбы за выживание теряющего эффективность бизнеса, заявил: «Пока мой отец жив и имеет свою значимую роль в бизнесе, я буду продолжать за него (бизнес) бороться. Мне жаль, что для матери я роли так и не подобрал.»

Во многих исследованиях показано, как эмоциональные внутрисемейные отношения влияют на стратегические выборы в семейных компаниях. Например, известный исследователь испанских семейных компаний Gomez-Mejia, исследуя 1237 частных оливковых ферм в Испании продемонстрировал, что семейные бизнесы принимают часто более рискованные стратегические решения, чем их несемейные конкуренты, если это необходимо для сохранения семьи и долгосрочного контроля семьи над бизнесом.

Что можно сказать об особой роли совета директоров в семейных компаниях? Мои неформальные обсуждения с европейскими директорами семейных компаний заставили меня сделать вывод, что значительная часть их времени и усилий тратится на сглаживание внутрисемейных конфликтов между различными ветвями семьи, присутствующими в советах директоров и топ-менеджменте. Рассказывая мне о корпоративном управлении в семейных компаниях, директора в первую очередь упоминали не о классическом конфликте интересов между акционерами и менеджерами, а двух других конфликтах. Первый — конфликт интересов между семьей и другими акционерами, не входящими в семью, и второй — между членами семьи, разными поколениями и семейными группами.

В семейных компаниях от совета директоров часто ожидают понимания внутрисемейной динамики и ратификации стратегических решений контролирующего акционера семьи — решений, которые часто сочетают семейные и бизнес-цели. Поэтому приглашение в совет часто получают директора, приближенные к семье. Тем не менее, присутствие независимых директоров, обладающих широкой экспертизой, оказывает позитивное влияние на бизнес, в первую очередь из-за способности сильных профессионалов консультировать и развивать топ-менеджмент, часто назначаемый из числа членов семьи или лояльных сотрудников и, как, показывают сравнительные исследования, менее профессиональный, чем в несемейных компаниях, более свободно нанимающих менеджеров с открытого рынка.

14 октября стартует программа «Совет директоров для бизнеса».

Узнайте, как владельцам компаний обеспечить свою управленческую преемственность, сохраняя контроль и развивая бизнес? https://nand-edu.ru/sdbusiness11