Недовольство сотрудниками = недовольство собой
Новый материал Святослава Бирюлина


Я мало видел собственников бизнеса, довольных своими подчиненными. Никто из них не говорил мне, что не желал бы что-либо поменять в своих сотрудниках (а часто и самих сотрудников). Один из акционеров средней частной компании как-то с досадой сказал, что «менеджеры готовы отвечать только за свои портфели». Имея при этом в виду не портфели акций или проектов, а физические кожаные портфели с документами.

Можно находить объяснение этому, например, в разности мышления предпринимателя и менеджера, об этом написано много книг. Однако эта занимательная интеллектуальная гимнастика мало приближает нас к решению задачи. А оно всегда начинается с четкой формулировки первопричины. А причина – в самом предпринимателе.
Равно и обратное – положительные качества акционеров будут привлекать к ним сильных и самостоятельных менеджеров. Каков поп, таков и приход.
Говоря это, я ни коим образом не хочу тыкать пальцем в предпринимателя с позиции угнетенного менеджмента. Но просто в бизнесе есть один непреложный закон: все, что происходит в компании, является проекцией личностей ее создателей. Если создатели авторитарны, работать у них будут только люди, не верящие в себя, нуждающиеся в «твердой руке». Если создатели не вполне честны (например, при выплате бонусов), работать у них будут только люди с гибкими представлениями о порядочности.
Все то же самое относится и к компетенциям. Если собственникам кажется, что их подчиненные недостаточно профессиональны, это тоже их, собственников, проблема. Например, акционеры бизнеса порой бывают разочарованы результатами стратегических сессий – они ждали прорыва, а менеджеры все время сваливались в обсуждение экономии на скрепках. Но компетенции и кругозор менеджеров – это задача собственников. Либо они наняли некомпетентных менеджеров, либо пренебрегали их развитием.

Часто собственники решают проблему недостаточной компетенции менеджеров их заменой. Но их обычно ждет разочарование. Если какие компетенции и выросли за последние годы у топ-менеджеров, так это навык самопрезентации. С компетентными директорами на рынке труда по-прежнему туго, отыскать таких среди кандидатов очень сложно.
Если собственник сам не занимается управлением, его задача – вырастить ГД, способного вырастить всех остальных.
Даже если компания набирает только профессионалов высокого уровня, пришедшие с рынка труда сотрудники – это семена. Что из них вырастет зависит от того, как их поливать, удобрять, взращивать.
При этом большинство бизнес-школ и курсов, с моей точки зрения, все еще рассчитано на hard skills. Скажем, стандартный набор знаний, предлагаемый курсами по проектному управлению, состоит из методик, тогда как в действительности внедрение проектного управления чаще спотыкается об отсутствие соответствующей культуры. Переход от вертикально-ориентированного метода передачи информации внутри организации к горизонтальным взаимодействиям требует квантового скачка в развитии компании, и знание матчасти тут играет десятую роль.
«Прежде всего менеджеры должны хорошо общаться… Им нужна целостность характера»
Питер Друкер в своей книге «Менеджмент» писал: «Прежде всего менеджеры должны хорошо общаться… Им нужна целостность характера». Тем самым Друкер подчеркивал, что менеджер, в первую очередь генеральный директор, это психологически зрелый человек, способный выстраивать эффективные коммуникации. То есть эффективный руководитель – это сумма знаний, опыта и психологии. И если первому учат во многих бизнес-школах, второе набирается со временем, то третьему не учат почти нигде.
Я делаю упор на психологию управления во всех своих тренингах.
Но в курсе «Генеральный директор. UpGrade», который проводит АНД, а я выступаю его соавтором и главным спикером, этот вопрос обсуждается максимально глубоко и всесторонне. Чем больше в подчинении у руководителя людей, тем большим психологом он должен быть. Таким образом, первое лицо компании, генеральный директор, должен быть психологом в кубе. Ведь ему нужно собрать команду, каждый член которой будет эффективно взаимодействовать с другими и соберет команду под себя. Генеральный директор должен влиять на множество людей без возможности общаться с ними лично – а это высший управленческий пилотаж. А собственник бизнеса должен позаботиться о том, чтобы у него работал именно такой ГД.
Я убежден, что в ближайшее время в странах бывшего СССР резко вырастет спрос на профессиональных генеральных директоров.
Новые поколения предпринимателей яснее понимают свою роль в жизни компании, а старые все больше желают выйти из операционного управления.
В поисках решения предприниматели пойдут на рынок труда, только чтобы убедиться, что там ответов не найти. А это, в свою очередь, породит спрос на услуги профессиональной подготовки генеральных директоров.
Собственник бизнеса – это не только роль, но и профессия. Генеральный директор – не только должность, но и также и роль, и профессия. Если вы задумываетесь о том, чтобы вырастить генерального директора или самому перейти на следующий управленческий уровень, то теперь вы знаете, где искать решение. Наш курс «Генеральный директор UpGrade» – это инструмент повышения профессионального и личностного уровня генеральных директоров, созданный человеком, проработавшим генеральным директором 13 лет.
Очередной поток курса стартует в октябре.
Святослав Бирюлин
Основатель Sapiens Consulting, эксперт в области стратегии
ПОДРОБНЕЕ О ПРОГРАММЕ
«ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР UpGrade»
Узнать больше
«АКАДЕМИЯ
АНД»

единственный в России центр профессиональной подготовки предпринимателей, директоров и топ-менеджеров для работы в советах директоров
РАЗВИВАЮЩАЯ
СРЕДА

работа вместе с единомышленниками, занимающими топовые позиции в ведущих частных или публичных компаниях из разных индустрий позволяет принципиально расширить профессиональный кругозор
ПРАКТИЧЕСКАЯ ПРИМЕНИМОСТЬ
ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ
вы можете использовать их сразу в бизнесе же, после выхода из аудитории
Узнать подробнее об АНД
Задать вопрос о программе
Анастасия Кудрявцева
+7 (916) 384 24 33
ak@nand.ru