Роль Генерального директора
Полная версия исследования АНД и Sapiens Consulting

Уважаемые коллеги!

Благодарим вас за участие в опросе, и, как и обещали, высылаем вам его результаты ранее, чем они будут опубликованы, и в полном объеме. Ответы участников будут учтены при подготовке очередной программы «Генеральный директор UpGrade».

Все в опросе приняли участие 65 человек, подавляющее большинство из них – собственники, участвующие в управлении бизнесом, и генеральные директора – 35% и 40% соответственно.

Среди важнейших функций генерального директора респонденты прежде всего выделили разработку и реализацию стратегии, адаптацию бизнес модели и создание и сплочение команды:

На наш взгляд, тот факт, что основной выбор респондентов не склонился ни к варианту «повышение операционной эффективности», ни к модной «цифровизации» говорит о зрелом подходе управляющих собственников и генеральных директоров к роли ГД в жизни компании. Опрос проводился в условиях COVID и его экономических последствий, но тот факт, что большинство опрошенных отдали предпочтение таким долгосрочным ценностям, как стратегия и команда.

Этому же тезису полностью соответствуют ответы на следующий вопрос, касающийся ключевых компетенций генерального директора. Большинство опрошенных сошлись во мнении, что стратегическое мышление и навыки управления командой являются главными для генерального директора, причем эти две компетенции намного опередили все прочие:

Также большинство опрошенных сочли, что генеральный директор не должен быть глубоким экспертом в том, чем занимается компания, но должен «хорошо представлять себе картину в целом». 10% опрошенных считают, что он вообще не должен разбираться в специфике бизнеса, если в этом разбирается его команда. На наш взгляд, это важный момент, так как во многих частных компаниях собственник, как правило, является глубоким экспертом, погруженным в мельчайшие детали, и ждет того же от наемного ГД.

Подавляющее большинство опрошенных отметили, что личностные и профессиональные качества одинаково важны для успеха в работе ГД. Но обращает на себя внимание тот факт, что 17% опрошенных считают, что личностные качества важнее. Мы планируем проводить подобные опросы периодически, чтобы отслеживать динамику изменения мнений респондентов, и будет очень интересно взглянуть на то, как изменятся ответы, скажем, через год. По нашему убеждению, еще недавно ответ «Личностные качества важнее» был бы попросту невозможен.

А вот при ответе на вопрос о том, специалиста с каким опытом искать при найме нового ГД мнения опрошенных разделились между тремя вариантами ответов почти поровну – это варианты «Любого специалиста в управлении бизнесом», «Специалиста с опытом работы в отрасли со схожей спецификой» и «Специалиста в управлении бизнесом сопоставимого размера». Такой разброс мнений для такого вопроса, вероятно, вполне логичен – в различных ситуациях подход может быть применен разный. Что, на наш взгляд, стоит отметить – это тот факт, что вариант «специалиста из своей отрасли» выбрало лишь несколько человек.

Вопрос о наиболее важных для оценки работы ГД показателях был помещен нами в опрос намеренно. И, надо сказать, ответы, с одной стороны, обнадеживают – в первую очередь лидерская позиция варианта «Рост стоимости бизнеса», – с другой настораживают. Ведь на втором месте оказался вариант ответа «Чистая прибыль», что входит в явное противоречие с ответами на вопросы выше о ключевых задачах генерального директора (разработка и реализация стратегии) и о его ключевых компетенциях (стратегическое мышление). Долгосрочной, стратегической целью любого бизнеса является рост его стоимости, тогда как получение прибыли (особенно – чистой прибыли) является операционным показателем. При этом, наш взгляд, однозначно позитивным является выход в тройку лидеров ответа «Показатели удовлетворенности клиентов» – индикаторы как нельзя более стратегические.

Лидирующим вариантом ответа на вопрос о наиболее эффективной системе мотивации ГД стал «Годовой бонус» – его включили в умозрительную «идеальную» систему мотивации генерального директора почти все опрошенные. Ежемесячный и квартальный бонусы набрали скромное число баллов – во всяком случае точно меньше, чем любой из вариантов, касающихся долгосрочной мотивации (более года, включая опционы, виртуальные и реальные). В действительности долгосрочная мотивация слабо распространена в российских частных компаниях, и подобные ответы на вопросы внушают надежду на то, что ситуация скоро изменится.

На вопрос о том, какую роль нужно принять на себя собственнику в том случае, если он решил отойти от операционного управления и нанял себе полноценного генерального директора, участники опроса отвечали по-разному. Наибольшее число респондентов отметили среди вариантов ответов «создание совета директоров», что вполне соответствует тренду на развитие практики корпоративного управления в частных российских компаниях. Однако вторым по значимости стал ответ «Заняться стратегическими проектами, оставив ГД операционную деятельность», что снова противоречит предыдущим вопросам, касающимся роли ГД и его ключевых компетенций.

При этом интересно, что этот вариант ответов выбирали как управляющие собственники (для которых такой подход выглядит естественным), так и генеральные директора, которые часто жалуются на наших обучающих программах, что им оставляют только рутинные задачи. Такое несоответствие, на наш взгляд, объясняется тем, что в России передача полномочий управления бизнесом от собственника к наемным сотрудникам – все еще новая тема, terra incognita, и рынок еще ищет наиболее подходящую формулу для успешного «транзита власти».

Зато при ответах на вопрос о том, кем, скорее, должен быть генеральный директор по психотипу, респонденты были почти единодушны – большинство высказалось за вариант «предприниматель с развитыми навыками операционного управления».

Ответы на следующий вопрос нас, признаться, удивили. Вариант ответа «Чем дольше, тем лучше, при условии, что он добивается результатов» предсказуемо лидирует, с показателем 61,5%. А вот второе место ответа «Раз в пять лет в любом случае лучше менять CEO для обновления бизнеса», набравшего 35,4%, на наш взгляд, достойно размышлений. Интересно, что половина из опрошенных, выбравших этот вариант ответа – это генеральные директора по найму, рекомендующие, видимо, менять самих себя один раз в пять лет.

С одной стороны, бизнесу время от времени действительно нужна встряска. С другой, смена генерального директора – это всегда слишком мощная встряска для компании, стрессовая ситуация для большинства сотрудников. По нашим ожиданиям, этот вариант ответа должен был набрать меньше баллов.

А вот ответы на вопрос №12 удивили нас в позитивном смысле. Из разговоров с собственниками бизнеса и генеральными директорами мы знаем, что наиболее популярным подходом к мотивации ГД в кризисные времена была идея «Не выполнен план – нет бонуса, все в одной лодке». Собственники считали, что генеральные директора должны разделять с ними всю тяжесть ноши последствий кризиса. Однако в нашем опросе с этим подходом согласилось менее 10% сотрудников. Большинство высказалось за выработку временной «кризисной» системы мотивации, которая поддержала бы морально ГД в тяжелые времена.

При этом большинство опрошенных сошлись во мнении, что главными факторами, влияющими на психологическую мотивацию ГД, являются взаимоотношения с акционерами – доверие с их стороны и психологическая поддержка. К очень важным факторам респонденты также отнесли ясность и четкость поставленных задач.

Вопрос №14, об оптимальном возрасте для ГД, был непростым, и нас немного удивило распределение ответов. С одной стороны, понятно желание респондентов видеть на посту ГД «человека в расцвете сил», то есть от 35 до 45 лет. Но, с другой стороны, генеральный директор – это опыт и мудрость, которая приходит, скорее после 40 лет. Но видеть на посту ГД человека 45-55 лет хотят только 21,5% ответивших. Впрочем, почти 30% респондентов ответили, что возраст не имеет значения.