Какие вызовы стоят перед компаниями и СЕО в 2024 году?
Николай Прянишников:
Александр Семенов:
Перед разными компаниями стоят разные вызовы и делать усредненные выводы стоит осторожно, потому что компании находятся в разных фазах, важно уходить в детали
Как CEO совладать со скоростью изменений?
Александр Семенов:
Сейчас у CEO есть некий карт бланш, которого потом не будет: сейчас можно принимать непопулярные решения, быстрые решения и за счет них проводить изменения, которые раньше было проводить крайне сложно.
Николай Прянишников:
- Использование возможностей и рост бизнеса. Ррынок предоставляет уникальные возможности именно сейчас. Использование новых возможностей роста бизнеса – это наш вызов. Кто ими не воспользуется, тот упустит время.
- Сложности с персоналом: людей мало, люди требуют больше денег, растут затраты и сотрудников удержать сложно.
- Общий рост затрат: инфляция, рост капитальных затраты. Обеспечить рост выручки выше, чем рост затрат.
Александр Семенов:
Перед разными компаниями стоят разные вызовы и делать усредненные выводы стоит осторожно, потому что компании находятся в разных фазах, важно уходить в детали
- Основной вызов – это сохраняющаяся очень большая неопределенность. С этой неопределенностью, с которой мы жили последние годы, нам предстоит жить дальше.
- Корпоративная культура. Меняется рынок – меняются люди. Очень много происходит изменений в командах. Происходит «диффузия корпоративной культуры»: в российские компании приходят люди, которые работали в западных компаниях, те люди, которые раньше не были собственниками, вдруг этими собственниками стали. Корпоративная культура уже не будет, как раньше, эти изменения нам предстоит пройти.
- На рынке резко появилось много новых продуктов, с которыми мы не привыкли работать. Соответственно, появились новые конкуренты.
- Появляются новые возможности, которые нам нужно не упустить.
- Бум IPO, который происходит сейчас наиболее масштабно, в абсолютно новых условиях и требует других подходов к корпоративному управлению.
Как CEO совладать со скоростью изменений?
Александр Семенов:
Сейчас у CEO есть некий карт бланш, которого потом не будет: сейчас можно принимать непопулярные решения, быстрые решения и за счет них проводить изменения, которые раньше было проводить крайне сложно.
Что такое масштабирование? В цифрах
Александр Семенов:
Для меня масштабирование – это кратное увеличение бизнеса. Масштабирование включает в себя рынок, команду и модель. Важно понять, как обеспечить конкретной компании кратный рост, например, в 2 раза за год.
Если компания продуктовая, у нее есть спрос, а сервис не требует существенной адаптации, то можно расти и в 3-5 раз в год. Но если бизнес – это услуги и масштабирования будет идти за счет людей, то будет тяжело вырасти в 2 раза. Если без слияния и поглощения произошел рост даже на 30% в год, это очень хороший результат.
Николай Прянишников:
Масштабирование – это не просто линейный рост без какого-либо изменения бизнес-модели. Изменения в рамках масштабирования могут включать:
Все эти измнения + кратный рост компании в 2 или более раз за какй-то период времени – и есть масштабирование.
Есть ли будущее за франчайзингом как инструментом масштабирования. Был ли у вас такой опыт?
Николай Прянишников:
Да, франчайзинг – это очень хороший инструмент. И на самом деле, может быть, даже уникальная бизнес модель, где как раз может быть масштабирование ты стартует с небольшой сети, например, свои. Вот пример Форд Класс, он же показательный. А потом строят свои клубы. Но масштабировать бизнес за счет франчайзинга. Выходишь в другие города, выходишь в другие страны и вообще становишься международной компанией. Прекрасный инструмент масштабирования, им надо тоже профессионально заниматься. Это не так все просто. У тебя должна быть и своя модель правильная, и ты должен учить франчайзи, у тебя должна быть модель монетизации. Но по хорошему, очень хорошая модель для масштабирования.
Что чаще в вашей практике являлось драйвером, толчком для выбора стратегии роста через масштабирование – внутренние факторы, амбиции команды или внешние факторы? Черный лебедь, кризис какой-то и так далее?
Александр Семенов:
Для меня масштабирование – это кратное увеличение бизнеса. Масштабирование включает в себя рынок, команду и модель. Важно понять, как обеспечить конкретной компании кратный рост, например, в 2 раза за год.
Если компания продуктовая, у нее есть спрос, а сервис не требует существенной адаптации, то можно расти и в 3-5 раз в год. Но если бизнес – это услуги и масштабирования будет идти за счет людей, то будет тяжело вырасти в 2 раза. Если без слияния и поглощения произошел рост даже на 30% в год, это очень хороший результат.
Николай Прянишников:
Масштабирование – это не просто линейный рост без какого-либо изменения бизнес-модели. Изменения в рамках масштабирования могут включать:
- Географический рост
- Выпуск новых продуктов.
- Увеличение количества бизнес-моделей
- Новые направления бизнеса
Все эти измнения + кратный рост компании в 2 или более раз за какй-то период времени – и есть масштабирование.
Есть ли будущее за франчайзингом как инструментом масштабирования. Был ли у вас такой опыт?
Николай Прянишников:
Да, франчайзинг – это очень хороший инструмент. И на самом деле, может быть, даже уникальная бизнес модель, где как раз может быть масштабирование ты стартует с небольшой сети, например, свои. Вот пример Форд Класс, он же показательный. А потом строят свои клубы. Но масштабировать бизнес за счет франчайзинга. Выходишь в другие города, выходишь в другие страны и вообще становишься международной компанией. Прекрасный инструмент масштабирования, им надо тоже профессионально заниматься. Это не так все просто. У тебя должна быть и своя модель правильная, и ты должен учить франчайзи, у тебя должна быть модель монетизации. Но по хорошему, очень хорошая модель для масштабирования.
Что чаще в вашей практике являлось драйвером, толчком для выбора стратегии роста через масштабирование – внутренние факторы, амбиции команды или внешние факторы? Черный лебедь, кризис какой-то и так далее?
Александр Семенов:
У нас на уровне ДНК компании заложен рост и предпринимательство. Мы не можем не расти, мы не можем не развиваться, не можем не думать о развитии. И наша задача с ростом бизнеса эту страсть не потерять. Чем больше становимся, тем больше понимаем, что для нас главный риск – потерять те ценности, потерять то драйв, ту энергию, которая заложена в основе компании. У нас это не связано с внешними обстоятельствами. Это внутренний фактор.
Роль СЕО в масштабировании? Кто он, ведущий или ведомый в этом процессе?
Николай Прянишников:
СЕО в вопросах масштабирования должен быть лидером и ведущим звеном. Совет директоров должен поддержать его, но он не заставляет CЕO двигаться и расти.
Александр Семенов:
Конечно, роль CEO является определяющей, Но на разных этапах развития компании могут быть разными CEO и у них могут быть разные задачи. Например, в первые 3 года в стартапе нужен прорыв. Ты с новым продуктом на новом рынке. А потом наступает какая-то стабильность. И тому первому лицу, который был эффективен на первом этапе, дальше неинтересно, он в построении процессов неэффективен. Ответ на этот вопрос всегда привязан и к компании, и к конкретному человеку, тогда и роли могут меняться.
Насколько правильно говорить, что кратный рост бизнеса может должен временно приводить к падению доходности, прибыльности бизнеса?
Николай Прянишников
Идеальная модель – это конечно расти и не снижать маржинальность, но надо быть готовым, что иногда тебе придется маржинальностью пожертвовать. При этом очень важно правильно все просчитать и не обмануть себя. Потому что это потенциально очень высокий риск для любого компании.
Александр Демиденко
В FMCG допускается снижение общей прибыли, но не допускается снижение маржинальной прибыли при росте, потому что при снижении маржинальной прибыли, ты просто продукт никогда не вернешь в ценовое позиционирование, если ты цену рушит. Вот расходы, да: нанять больше сейлзов, сразу дать больше ТВ рекламы – это возможно краткосрочно, но не трогается маржа.
У нас на уровне ДНК компании заложен рост и предпринимательство. Мы не можем не расти, мы не можем не развиваться, не можем не думать о развитии. И наша задача с ростом бизнеса эту страсть не потерять. Чем больше становимся, тем больше понимаем, что для нас главный риск – потерять те ценности, потерять то драйв, ту энергию, которая заложена в основе компании. У нас это не связано с внешними обстоятельствами. Это внутренний фактор.
Роль СЕО в масштабировании? Кто он, ведущий или ведомый в этом процессе?
Николай Прянишников:
СЕО в вопросах масштабирования должен быть лидером и ведущим звеном. Совет директоров должен поддержать его, но он не заставляет CЕO двигаться и расти.
Александр Семенов:
Конечно, роль CEO является определяющей, Но на разных этапах развития компании могут быть разными CEO и у них могут быть разные задачи. Например, в первые 3 года в стартапе нужен прорыв. Ты с новым продуктом на новом рынке. А потом наступает какая-то стабильность. И тому первому лицу, который был эффективен на первом этапе, дальше неинтересно, он в построении процессов неэффективен. Ответ на этот вопрос всегда привязан и к компании, и к конкретному человеку, тогда и роли могут меняться.
Насколько правильно говорить, что кратный рост бизнеса может должен временно приводить к падению доходности, прибыльности бизнеса?
Николай Прянишников
Идеальная модель – это конечно расти и не снижать маржинальность, но надо быть готовым, что иногда тебе придется маржинальностью пожертвовать. При этом очень важно правильно все просчитать и не обмануть себя. Потому что это потенциально очень высокий риск для любого компании.
Александр Демиденко
В FMCG допускается снижение общей прибыли, но не допускается снижение маржинальной прибыли при росте, потому что при снижении маржинальной прибыли, ты просто продукт никогда не вернешь в ценовое позиционирование, если ты цену рушит. Вот расходы, да: нанять больше сейлзов, сразу дать больше ТВ рекламы – это возможно краткосрочно, но не трогается маржа.