Александр Чмель, руководитель Академического совета программы «Независимый директор». К.э.н., Chartered Director IoD (UK), ACCA. Входит в рейтинг «50 лучших независимых директоров» Национальной премии «Директор Года» (2016, 2019 и 2020). Старший советник фирмы «Korn Ferry» по вопросам практики Советов директоров. Автор и ведущий модулей «Финансы» и «Совет директоров. Практика» программы «Независимый директор» о профессиональном становлении в области корпоративного управления, различиях российских и зарубежных ПСД, а также о новых рисках, возникших в практике советов директоров.
Расскажите про ваш профессиональный путь, как пришли к роли независимого директора?
22 года моей жизни прошли в компании PricewaterhouseCoopers. В 1990 году я основал офис Соореrs & Lybrаnd в Санкт-Петербурге. Сначала приходилось выступать в роли универсального солдата, потом сфокусировался на аудиторской практике.
В 1993 году у меня появились первые мысли о том, что быть членом совета директоров — это очень интересная работа, но еще не было понимания того, кто такой независимый директор и чем он отличается от исполнительного директора. В 1997 году после объединения Соореrs & Lybrаnd и Рriсе Wаtеrhоusе я перешел в московский офис, где специализировался на предоставлении услуг предприятиям электроэнергетического сектора. Поскольку практикующим аудиторам запрещалось входить в составы советов директоров компаний, возможность выдвигаться в советы директоров как независимый директор я получил только в 2012 году, как только закончил работу в PwC.
Я начал общаться с инвестбанкирами и активно работать в АНД (в то время я входил в Наблюдательный совет ассоциации от PwC). Моей целью было — найти компанию, которая пригласила бы меня к себе независимым директором. В итоге первыми «сработали» инвестбанкиры, «звезды сошлись» и меня выдвинул в качестве независимого директора Европейский банк реконструкции и развития. Им подошёл мой богатый опыт: на тот момент уже много лет я обладал квалификацией ACСA, проработал партнером в международный аудиторской фирме, имел 15 лет отраслевого опыта работы с предприятиями электроэнергетики и горнодобывающей промышленности. На руку сыграли три фактора: профессиональная подготовка в области финансов и аудита, отраслевой опыт, знания и активное участие в жизни АНД. Так я вошел в свою первую тройку советов директоров, где проработал с 2013 по 2017 год.
Оглядываясь назад, к началу вашей карьеры, весь тот путь, который вы прошли, титулы, назначения — это именно то, о чем вы мечтали на старте?
Я в значительной степени реализовал те планы, которые у меня были. Несколько раз вошёл в топ-50 лучших независимых директоров, у меня есть титулы, к которым многие стремятся: международная квалификация Chartered Director Британского института директоров, общепризнанный опытный председатель комитета по аудиту, хорошо известен в профессиональном сообществе как эксперт по вопросам лучших практик корпоративного управления.
Как вы находите баланс между работой и личной жизнью?
Слушателям моего курса «Финансы для членов совета директоров» понравилось мое высказывание про финансовую отчетность:
22 года моей жизни прошли в компании PricewaterhouseCoopers. В 1990 году я основал офис Соореrs & Lybrаnd в Санкт-Петербурге. Сначала приходилось выступать в роли универсального солдата, потом сфокусировался на аудиторской практике.
В 1993 году у меня появились первые мысли о том, что быть членом совета директоров — это очень интересная работа, но еще не было понимания того, кто такой независимый директор и чем он отличается от исполнительного директора. В 1997 году после объединения Соореrs & Lybrаnd и Рriсе Wаtеrhоusе я перешел в московский офис, где специализировался на предоставлении услуг предприятиям электроэнергетического сектора. Поскольку практикующим аудиторам запрещалось входить в составы советов директоров компаний, возможность выдвигаться в советы директоров как независимый директор я получил только в 2012 году, как только закончил работу в PwC.
Я начал общаться с инвестбанкирами и активно работать в АНД (в то время я входил в Наблюдательный совет ассоциации от PwC). Моей целью было — найти компанию, которая пригласила бы меня к себе независимым директором. В итоге первыми «сработали» инвестбанкиры, «звезды сошлись» и меня выдвинул в качестве независимого директора Европейский банк реконструкции и развития. Им подошёл мой богатый опыт: на тот момент уже много лет я обладал квалификацией ACСA, проработал партнером в международный аудиторской фирме, имел 15 лет отраслевого опыта работы с предприятиями электроэнергетики и горнодобывающей промышленности. На руку сыграли три фактора: профессиональная подготовка в области финансов и аудита, отраслевой опыт, знания и активное участие в жизни АНД. Так я вошел в свою первую тройку советов директоров, где проработал с 2013 по 2017 год.
Оглядываясь назад, к началу вашей карьеры, весь тот путь, который вы прошли, титулы, назначения — это именно то, о чем вы мечтали на старте?
Я в значительной степени реализовал те планы, которые у меня были. Несколько раз вошёл в топ-50 лучших независимых директоров, у меня есть титулы, к которым многие стремятся: международная квалификация Chartered Director Британского института директоров, общепризнанный опытный председатель комитета по аудиту, хорошо известен в профессиональном сообществе как эксперт по вопросам лучших практик корпоративного управления.
Как вы находите баланс между работой и личной жизнью?
Слушателям моего курса «Финансы для членов совета директоров» понравилось мое высказывание про финансовую отчетность:
«Бухгалтерский баланс должен балансировать, как, впрочем, и всё остальное в нашей жизни»
Каждый ищет свои способы, у каждого получается по-своему. Работа независимым директором или членом совета директоров «не дружит» с личной жизнью директора. Пытаешься искать баланс, давать обратную связь и настаивать на том, чтобы менеджмент заранее предоставлял необходимую информацию, чтобы она была качественна и структурирована. И всё равно, только мы сами можем осознанно управлять нашим временем и ставить точку в нужный момент. На работу я обычно планирую определённые часы. Выделяешь самое главное, работаешь с тем, что успел, а остальное или откладываешь, или читаешь в нарушение всяких «балансов» ночью, если без этого не можешь выработать свою точку зрения по рассматриваемому вопросу. Это, конечно, неразрешимая проблема, нет возможности с помощью долгих и упорных тренировок достичь баланса, как это было бы в спорте. Проводишь черту и где-то останавливаешься. Работа в совете директоров — это непрерывный вызов и интеллектуальное состязание независимых директоров с человеческими ошибками, некомпетентностью, а то и недобросовестными действиями.
Какие новые вызовы или цели вы себе сейчас ставите?
Год я работал председателем консультативного совета в частной компании. Определенный интересный опыт за плечами уже есть, нужно продолжать развиваться в этом направлении. Следующая амбиция — стать заместителем председателя совета директоров или председателем совета директоров публичной компании. Я поставил себе эту цель.
Какие личные качества необходимы, чтобы стать председателем совета директоров? Какие черты лично вы смогли развить или изменить в самом себе?
Какие новые вызовы или цели вы себе сейчас ставите?
Год я работал председателем консультативного совета в частной компании. Определенный интересный опыт за плечами уже есть, нужно продолжать развиваться в этом направлении. Следующая амбиция — стать заместителем председателя совета директоров или председателем совета директоров публичной компании. Я поставил себе эту цель.
Какие личные качества необходимы, чтобы стать председателем совета директоров? Какие черты лично вы смогли развить или изменить в самом себе?
Если у обычного директора соотношение технических, предметных знаний и soft skills должно быть 50 на 50, то у председателя совета директоров — 25-30% приходится на предметную область и 70-75% — на soft skills.
От знания отрасли ему нужно переходить в область знаний системного подхода, понимания причинно-следственных связей, критического мышления, теории познания. Он должен быстро понимать, в чем причины и в чем следствия, почему так произошло, видеть всю ситуацию не на уровне процессов и деталей, а сверху, на уровне общей картины. Что касается меня, я развил еще большую сбалансированность, умение хорошо слышать и быстро структурировать полученную от людей информацию, чтобы понимать, что же человек хотел сказать на самом деле. И, конечно, умение увидеть проблему с разных сторон.
Как становятся председателями и что мотивирует людей занять эту должность?
Это, во-первых, звучит почетно и уважительно, а во-вторых — ты становишься руководителем группы умных и профессиональных людей, ведешь за собой команду совета директоров, каждый из которых сам по себе очень опытный специалист.
Как становятся председателями и что мотивирует людей занять эту должность?
Это, во-первых, звучит почетно и уважительно, а во-вторых — ты становишься руководителем группы умных и профессиональных людей, ведешь за собой команду совета директоров, каждый из которых сам по себе очень опытный специалист.
Статус председателя совета директоров высок и вызывает уважение, это достойная цель, чтобы к ней стремиться в нашем профессиональном сообществе независимых директоров.
Каждый, конечно, становится председателем по-своему. В силу профессиональной репутации и предыдущего опыта акционеры могут увидеть, что именно этот человек смог бы действовать в интересах компании и смог бы за собой повести коллектив из 5-7 членов совета директоров. Людей замечают и начинают выдвигать на эту позицию. Иногда это делают сами акционеры, иногда фирмы по поиску управленцев высшего уровня по запросу.
Чем, на ваш взгляд, председатели российских компаний отличаются от председателей в других странах и регионах?
Я думаю, главное, с чем нам — выходцам из российской деловой среды, необходимо совладать, — это стремление и навыки директивного управления.
Чем, на ваш взгляд, председатели российских компаний отличаются от председателей в других странах и регионах?
Я думаю, главное, с чем нам — выходцам из российской деловой среды, необходимо совладать, — это стремление и навыки директивного управления.
Мы привыкли в иерархических структурах к тому, что нам нужно быть жесткими руководителями, давать команды, поручения, четкие приказы. Нужно преодолевать это стремление и становиться в большей степени дирижером, нежели инструктором.
Когда работаешь с коллегами, которые не являются россиянами и возглавляют советы директоров российских компаний, сразу осознаешь, что они носители иной культуры. В их традиции ведения бизнеса в большей степени видишь уважение прав другого человека, мягкость, конструктивность, позитивное отношение к любой идее, которая высказывается. Россиянам, которые становятся председателями советов директоров российских компаний, приходится больше работать над собой и учиться формировать климат конструктивного и открытого обсуждения сложных проблем.
Какие новые риски или категории рисков появились сейчас на повестке совета директоров?
Изменилась сама природа рисков, их скорость развития возросла и время с момента возникновения первых признаков кризиса до наступления настоящего коллапса сильно сократилось. Это вызвано тем, что многие наши бизнес-процессы стали цифровыми и происходят со скоростью света. Нажал кнопку на клавиатуре, и через мгновение что-то уже улетело в глобальную сеть. Переход к цифровой форме породил киберриски, они стали очень важным вопросом для совета директоров. Человеческий фактор тоже играет роль.
Какие новые риски или категории рисков появились сейчас на повестке совета директоров?
Изменилась сама природа рисков, их скорость развития возросла и время с момента возникновения первых признаков кризиса до наступления настоящего коллапса сильно сократилось. Это вызвано тем, что многие наши бизнес-процессы стали цифровыми и происходят со скоростью света. Нажал кнопку на клавиатуре, и через мгновение что-то уже улетело в глобальную сеть. Переход к цифровой форме породил киберриски, они стали очень важным вопросом для совета директоров. Человеческий фактор тоже играет роль.
Приходит новое поколение, которое выросло за последние 20 лет под воздействием цифровой среды и иной распределенной сетевой жизни. Это другие люди, другие сотрудники, они привыкли думать по-другому, и членам совета директоров, конечно же, нужно учитывать это в своей работе.
Мир социальных сетей и коммуникаций — еще один нюанс, требующий особого внимания. Нам нужно понимать, как компания живет в этом мире. Риск заключается в том, как тебя воспринимают социум, социальные сети и стейкхолдеры, и как они среагируют, например, на анонсирование нового продукта, проведение специальных проектов, на то, что сделала ваша компания под руководством совета директоров. Получается треугольник: киберриски, социальные сети как явление, живущее «на цифре», и новое поколение людей внутри и вне компании.
Недавно вы получили международную квалификацию «Подтвержденный директор» (Chartered Director). Что было мотивом пойти на программу IoD и на каком карьерном этапе вы начали обучение?
Был далекий 2012 год и у меня уже были планы стать независимым директором. Великобритания считается родиной классического корпоративного управления, а благодаря АНД программа IoD Chartered Director появилась в России и не было необходимости ехать на обучение в Англию. В то время это была единственная полноценная и полноформатная программа по корпоративному управлению, которая давала знания по всем основным аспектам деятельности совета директоров. Выдавался международный сертификат, который признавало Росимущество, а это было очень полезно, когда ты подавался в советы директоров государственных компаний. Мне нужно было получить профессиональный апдейт, и я решил пойти на программу. В то время я еще работал в PwC, учиться на эту квалификацию было можно. Я находился тогда на этапе зрелого управленца, был одним из старших партнеров и отвечал за аудит и консультирование предприятий электроэнергетики в России и в Центральной и Восточной Европе. Имел богатый опыт взаимодействия с комитетами по аудиту и советами директоров, акционерами публичных компаний.
Поскольку в программе три ступени — Сертифицированный, Дипломированный и Подтвержденный (Chartered) директор, у меня тогда уже были мысли, что когда-нибудь я подамся на третью ступень этой квалификации. Но для этого нужно было получить опыт в советах директоров. На третьем этапе ты представляешь двум опытным Подтвержденным (Chartered) директорам в IoD свое портфолио и рассказываешь, как ты показывал себя в контексте тех компетенций, которые являются общепризнанными и необходимы для любого независимого директора. Было интересно узнать, соответствуешь ты или нет, делал ли ты все так, как необходимо. Отвечая на вопросы при подготовке к интервью и составляя портфолио, я совершил путешествие назад к 2013 году для поиска ответов на то, как я демонстрировал свои навыки в вопросах повышения качества корпоративного управления в той ли иной компании.
Какую роль АНД играет на российском рынке и как влияют программы АНД на качество и эффективность корпоративного управления?
На этот счет у меня меня довольно предвзятая точка зрения, потому что я проработал два срока членом Наблюдательного совета АНД с 2013 по 2019 годы. Все это время мы прилагали много усилий для того, чтобы АНД становилась на российском рынке ведущей профессиональной ассоциацией, которая дает необходимые знания и готовит людей, отвечающих требованиям Кодекса корпоративного управления, предъявляемым к независимым директорам.
Недавно вы получили международную квалификацию «Подтвержденный директор» (Chartered Director). Что было мотивом пойти на программу IoD и на каком карьерном этапе вы начали обучение?
Был далекий 2012 год и у меня уже были планы стать независимым директором. Великобритания считается родиной классического корпоративного управления, а благодаря АНД программа IoD Chartered Director появилась в России и не было необходимости ехать на обучение в Англию. В то время это была единственная полноценная и полноформатная программа по корпоративному управлению, которая давала знания по всем основным аспектам деятельности совета директоров. Выдавался международный сертификат, который признавало Росимущество, а это было очень полезно, когда ты подавался в советы директоров государственных компаний. Мне нужно было получить профессиональный апдейт, и я решил пойти на программу. В то время я еще работал в PwC, учиться на эту квалификацию было можно. Я находился тогда на этапе зрелого управленца, был одним из старших партнеров и отвечал за аудит и консультирование предприятий электроэнергетики в России и в Центральной и Восточной Европе. Имел богатый опыт взаимодействия с комитетами по аудиту и советами директоров, акционерами публичных компаний.
Поскольку в программе три ступени — Сертифицированный, Дипломированный и Подтвержденный (Chartered) директор, у меня тогда уже были мысли, что когда-нибудь я подамся на третью ступень этой квалификации. Но для этого нужно было получить опыт в советах директоров. На третьем этапе ты представляешь двум опытным Подтвержденным (Chartered) директорам в IoD свое портфолио и рассказываешь, как ты показывал себя в контексте тех компетенций, которые являются общепризнанными и необходимы для любого независимого директора. Было интересно узнать, соответствуешь ты или нет, делал ли ты все так, как необходимо. Отвечая на вопросы при подготовке к интервью и составляя портфолио, я совершил путешествие назад к 2013 году для поиска ответов на то, как я демонстрировал свои навыки в вопросах повышения качества корпоративного управления в той ли иной компании.
Какую роль АНД играет на российском рынке и как влияют программы АНД на качество и эффективность корпоративного управления?
На этот счет у меня меня довольно предвзятая точка зрения, потому что я проработал два срока членом Наблюдательного совета АНД с 2013 по 2019 годы. Все это время мы прилагали много усилий для того, чтобы АНД становилась на российском рынке ведущей профессиональной ассоциацией, которая дает необходимые знания и готовит людей, отвечающих требованиям Кодекса корпоративного управления, предъявляемым к независимым директорам.
Я считаю, что АНД на сегодняшний день — ведущая и самая многочисленная профессиональная ассоциация, которая проводит наиболее широкий спектр программ, мероприятий учебного и практического наполнения для людей, которые уже работают или планируют начать работать в советах директоров.
Программы АНД по отзывам, которые мы получаем от выпускников, реально помогают им в практической работе. Мероприятия Ассоциации, форумы, конкурс «Директор года» нацелены на то, чтобы поднимать статус и значимость качественного корпоративного управления и высокого качества работы в системе корпоративного управления, будь ты корпоративный секретарь, независимый директор, председатель совета директоров или профессиональный поверенный в госкомпании. Работаем дальше, задач и целей много, но и то, что делается сейчас — это лучшее, что есть в России. Это находит отражение в количестве членов АНД, участников мероприятий в онлайн и офлайн форматах, в отзывах, которые мы получаем от практикующих членов советов директоров, прошедших наши программы — «Независимый директор», «Совет директоров для частного бизнеса» и IoD Chartered Director.
Подготовиться к работе в совете директоров и узнать о передовых практиках корпоративного управления топ-менеджеры могут с помощью программы Академии АНД «Независимый директор»: https://nand-edu.ru
Подготовиться к работе в совете директоров и узнать о передовых практиках корпоративного управления топ-менеджеры могут с помощью программы Академии АНД «Независимый директор»: https://nand-edu.ru