Компания БиоВитрум основана 2001 году, успешно работает на рынке производства и дистрибуции медицинского оборудования и реагентов. 4 года назад собственником было решено создать Наблюдательный совет.

Виктор, расскажите, как началась история с Наблюдательным советом «БиоВитрум»?

Началась она с идеи и желания самого собственника. Именно он захотел применить такой инструмент в управлении группы компаний. Это не простое решение, он вынашивал эту идею пару лет, и в итоге пригласил меня для того, чтобы у него заработал этот институт.

Компетенции, которыми он обладал, не хватало на то, чтобы этим «кораблем» управлять эффективно.
________________________________________________________________________________

Я задавал ему этот вопрос: «Зачем это все и для чего?» Он ответил, что нет единственного триггера, здесь целый комплекс причин. В том числе и понимание, что компания переросла своего основателя. Переросла в том смысле, что компетенций, которыми он обладал, на момент создания совета, не хватало на то, чтобы этим «кораблем» управлять эффективно. Также он не скрывал, что «наелся операционкой» и ему нужна помощь, чтобы от нее уйти.

Какие ожидания от наблюдательного совета были у основателя компании, а какие у вас?

Основатель компании – предприниматель по духу, ему интересно что-то придумывать, развивать, а когда начинаются обсуждения, связанные, например, с сухими цифрами финансовой отчетности, то нет уверенности в ее правильном понимании и что с этим делать дальше также не ясно. И такие темы точно очень далеки от сути предпринимательского духа.

Акционер хотел, чтобы наблюдательный совет помог ему с выработкой стратегии компании, с выстраиванием понятной финансовой отчетности. В этих вопросах не было прозрачности и ему нужна была внешняя экспертиза.
________________________________________________________________________________

Как Вы сформулировали первые задачи для состава Наблюдательного совета? Какие были приоритеты?

Когда мы с ними сели за стол обсуждать, зачем ему нужен совет, то определили те зоны экспертности, которые, с точки зрения собственника, он хотел бы видеть. Это были самые базовые зоны развития.

Первая - в финансах, вторая - в стратегии компании, а третья - генеральная, для того чтобы посмотреть на компанию изнутри, увидеть, какие там есть недочеты в системе управления. Исходя из этих трех зон развития мы и выбирали людей с соответствующим профессиональным и жизненным опытом. И повестка первых двух заседаний совета была сформирована по такому же принципу: мы начали разбираться с финансами, стратегией и с системой управления компаней.

На первом же заседании были сформированы Комитет по финансам для повышения прозрачности отчетности, Комитет по стратегии, который занялся разработкой долгосрочных планов развития компании, и Исполнительный комитет, перед которым была поставлена задача заниматься изучением системы управления компанией, ее совершенствованием и построением отсутствующих звеньев.

Действующего единого документа «Система управления компанией», в котором были бы описаны процессная, функциональная и организационные структуры, полномочия и объемы прав руководителей всех уровней и т.п., не было. Поэтому и был создан такой комитет.
________________________________________________________________________________

Исполнительный комитет - ноу-хау или где-то в практике они встречаются?

Я не встречал, его даже нет в перечне комитетов рекомендованных в кодексе (Кодекс Корпоративного Управления, ЦБ РФ – прим. АНД). В нашем случае, этот комитет заканчивает работу в июне, за три года задача была исполнена. У нас теперь есть все элементы системы управления. Они все взаимосвязаны и взаимозависимы. В компании появились реальные план работы компании, план работы гендиректора и планы отделов на год, а не просто и не только бюджеты. Эти планы сквозные и взаимосвязанные, что позволяет понимать сотрудникам, к какому результату приведут или не приведут их действия и как они скажутся на результатах работы отдела/всей компании.

Сейчас в компании заложен серьезный фундамент для решений задач имплементации стратегии?

Конечно, все и делалось, чтобы исполнять стратегию.

Исходя из этих основных блоков: стратегии, финансы и общей генеральной линии, Вы подбирали независимых генеральных директоров, правильно?

Именно так. У нас в совете 6 человек, из которых 4 независимых, включая Председателя. Два зависимых - генеральный и коммерческий директора.
________________________________________________________________________________

Как вы их подбирали? С чего начинали поиск? Прописывали ли профиль кандидата?

Профиль кандидата мы не прописывали, не понимая важности этого момента. Но нам повезло с выбором.

Среди требований к ним, была экспертность в своей области. Например, стратег должен был иметь опыт доказанных стратегий, с определенными примерами. Такое же требование было к генералисту, чтобы обороты предприятий, где он работал, был больше миллиарда рублей, а штат больше 500 человек. Ещё одно требование - к личным и коммуникационным качествам кандидатов, но оно проявляется на переговорах, когда, общаясь с человеком, ты пытаешься понять, насколько комфортно тебе будет с ним работать. Последний пункт был для меня вишенкой на торте.

Применимо ли это требование к soft skills директора?

Это применимо к жизненному опыту и культуре твоей работы.

Недавно я обсуждал вероятность создания СД в другой компании. Владелец сообщил, что ему нужен Председатель, но я для этой работы, по его словам, очень мягкий. Потому что на этой должности ему был нужен авторитарный человек, чтобы, образно говоря, он мог прийти на завод и всех «построить».

Не смогу наступать себе на горло, «построение» не мой стиль. С собственником Владимиром у меня не возникало подобных проблем. Индустрия, в которой мы работаем, предполагает определенный интеллектуальный уровень всех сотрудников, что также не приемлет грубых форм общения.
________________________________________________________________________________

Вернемся к вопросу поиска независимых, где искали?

Мы искали в кругу наших знакомых бизнесменов. Искали по бизнес-школам, из которых нам были нужны не просто преподаватели, которые читают какой-то курс, а те, у кого есть свой действующий бизнес или те, которые принимают участие в чужом (например, в СД, прим. АНД). Просто теоретики нам были не нужны, мы искали практиков. На разных встречах у нас было порядка 12 человек, из которых мы остановились на троих.

Их собеседовали Вы и собственник?

Первоначально беседовал с кандидатом я, и, если он проходил мой фильтр, то я представлял его Владимиру (собственник прим. АНД). Я составил шорт-лист из 6 независимых кандидатов, из которых он в итоге выбирал. Моей целью было собрать работоспособную команду.

Перейдем к блоку взаимодействия совета директоров и топ-команды. У Вас нетривиальная ситуация, когда в топ-команде сам собственник. Как Вы продали идею совета директоров топ-команде?

Можно сказать, что это органически случилось. Все это происходило у меня на глазах, когда я не был ещё Председателем.

Я периодически присутствовал на ряде совещаний с топ менеджментом. Поэтому для них я уже года полтора был в качестве некоего советника владельца.
________________________________________________________________________________

Во-вторых, собственник всем сообщил, что не хочет и не будет заниматься «операционкой», а посвятит время развитию этой конструкции (совета директоров, прим. АНД). После этого, в головах людей засело, что так как есть уже не будет. Однако, как именно произойдет изменение системы управления не было анонсировано — это внесло определенный раздрай в головы топов.

Некоторые из них мне потом рассказывали, что готовы были покинуть компанию. Их удерживал только хороший коллектив и положение компании на рынке. И, когда появился наблюдательный совет, у топов были сомнения в его целесообразности.
________________________________________________________________________________

Как Вы с этим справились?

Никакого явного противостояния и саботажа не было. Один раз мы получили саботаж «со знаком плюс», когда рекомендовали закрыть одно из производственных направлений (в силу его экономической неэффективности), что конечно же привело бы и к сокращению персонала.

Часть топ-менеджмента не была согласна с таким решением, на что им было предложено составить план по «реабилитации» этого подразделения. Через некоторое время мы получили такой план и уже два года подразделение работает с ожидаемой эффективностью. Такой вот обратный саботаж вышел.

Когда Наблюдательный совет вошел в ДНК компании?

Я думаю, что только чрез 1.5 - 2 года люди поняли, что наблюдательный совет реально помогает, контролирует, развивает.
________________________________________________________________________________

Действительно компания находится в неплохой форме, она на пути к достижению идеала, но идеал, как мы понимаем, недостижим, он где-то рядом.

Если бы председателем был сам собственник, изменился бы фокус работ направления наблюдательного совета?

Конечно бы изменился, ведь каждый человек ведет работу по-своему.

Мы достаточно часто спорим с собственником. Это тренирует его и мой мозг.
________________________________________________________________________________

Мне кажется, как раз в нашей ситуации Владимиру нужен был человек со стороны. Если бы Владимир был Председателем, он скорее всего принес бы свой предпринимательский подход в совет. А хорошо или плохо бы это было, не знаю.

Если о вас поговорить. В Вашей деятельности Вы настолько азартный и жаждущий новых практик человек. Откуда этот азарт взялся?

Здесь не азарт, а профессиональный интерес. Я за свою жизнь получил интересный опыт в качестве владельца, был учредителем, в 2-3 компаниях был наемным генеральным директором.

Мне просто в какой-то момент это надоело, как «день сурка». А корпоративное управление для меня - это что-то новое. При этом я не любитель чистой теории. Мне надо ручками потрогать, увидеть, как это работает и из этого сделать выводы.
________________________________________________________________________________

Сейчас мне интересно корпоративное управление не в огромных акционерных компаниях, а в частных, которые живут здесь и сейчас, зарабатывая деньги «потом и кровью».

Какие ощутимые результаты от работы наблюдательного совета Вы видите?

Этот вопрос вечный. Я задавал и часто задаю его собственнику.

Он отметил, что появилась стратегия, система управления, которая соответствует стратегическим целям, финансовая отчетность стала более информативной. Но каждый из вышеуказанных пунктов требуют постоянного внимания и корректировок в случае необходимости.
________________________________________________________________________________

Три совета собственникам, которые создают наблюдательный совет.

Я бы использовал один совет, но повторил бы его три раза.

Подумайте, для чего вы хотите создать наблюдательный совет. Это точно должен быть запрос от самих собственников.
________________________________________________________________________________

Они должны четко сформулировать независимым директорам, что они хотят в итоге получить. Три раза я готов повторить: «Поймите, для чего он вам нужен!». Все остальное - это уже производное.